In einer Welt des Wandels müssen sich auch Unternehmen wandeln. Sonst werden sie die Herausforderungen von heute und morgen kaum meistern. Die Märkte ändern sich, darauf müssen Strukturen und sogar Geschäftsmodelle angepasst werden. Ebenso ändern sich die Menschen und ihr Verständnis von Arbeit. Wer sich als Chef mit dem Prinzip „Befehl und Gehorsam“ durchsetzen will, wird auflaufen. Es ist Zeit für ein anderes Verständnis von Führung. Eines, das die Menschen ernst nimmt. Und sie mitnimmt in diese Welt des Wandels – um die Herausforderungen erfolgreich zu meistern.
„Man muss Menschen mögen“
Was macht einen guten Chef aus? „Die Grundvoraussetzung: Man muss Menschen mögen.“ Das ist die ebenso kurze wie bündige Antwort von Torsten Zimmer. Früher Direktor für Unternehmenskunden (Industrie und Produktion) bei der Haspa, kümmert sich Zimmer heute als Haspa-Experte für Nachfolge darum, Übergabe-Prozesse erfolgreich zu gestalten. Denn Nachfolger*innen wollen selten so weitermachen wie bisher. Sie haben eigene Ideen, die sie umsetzen wollen. Sie wollen beispielsweise digitale Prozesse anstoßen oder vorantreiben. Oder anders mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen. So ehrenwert, sinnvoll oder sogar unvermeidbar diese Ansätze sind: Sie sorgen für Probleme. Wenn Vertrautes in Frage gestellt wird, knirscht es erst einmal. „Solch ein Kulturwandel lässt sich nicht von Jetzt auf Gleich erzwingen“, sagt Zimmer. Der Nachfolge-Experte kennt viele Betriebe, die über Jahrzehnte komplett auf den Unternehmer zugeschnitten worden sind. Sein Tipp für Nachfolger*innen: nichts überstürzen, sich Zeit nehmen. Auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zugehen, ihnen zuhören, ihre Wünsche und Bedürfnisse erst nehmen und, soweit möglich, umsetzen. Weil das selbstverständlich ist, wenn man Menschen mag. Und weil es zum wirtschaftlichen Erfolg führt.
Kultur vs. Strukturen
Wenn sie gelingen soll, verändert Nachfolge ein Unternehmen auf zwei Ebenen. Der Kulturwandel muss einher gehen mit dem Wandel der Strukturen. „Wer nicht bereit ist, sein Unternehmen zu transformieren, wird es schwer haben, überhaupt jemanden für die Nachfolge zu finden“, sagt Haspa-Experte Torsten Zimmer. „Wer will schon Kapitän auf einem untergehenden Schiff werden?“ Wer es trotzdem versucht und feststellt, dass Strukturen und Kultur nicht zusammenpassen, werde scheitern, sagt Zimmer, „schon weil die wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren verloren gehen“.
„Wer nicht bereit ist, sein Unternehmen zu transformieren, wird es schwer haben, überhaupt jemanden für die Nachfolge zu finden“
Torsten Zimmer, Haspa-Experte für Nachfolge
Neue Generation, neue Werte
Torsten Zimmer kennt zu viele nachrückende Unternehmerinnen und Unternehmer, um zu pauschalisieren. Wenn andere globalgalaktisch von „Millennials“ sprechen oder über die angeblich verantwortungsscheue Generation Z schimpfen, verdreht er die Augen. Er weiß: So simpel ist es nicht. Jede junge Unternehmerin hat ihre eigenen Motive und Pläne, jeder junge Unternehmer seine persönlichen Triebfedern und Ziele.
Was sich allerdings tatsächlich wandelt, und zwar grundsätzlich: warum junge Menschen führen wollen. „Früher ging es um Geld“, sagt Haspa-Experte Zimmer. „Heute sind Führungskräfte wertegetrieben und wollen mit Menschen arbeiten.“ Ihr Startvorteil: Diese Menschen, mit denen sie arbeiten wollen, sind zunehmend selbst wertegetrieben.
Die Millennials, zwischen 1980 und 1995 geboren, legen großen Wert auf Flexibilität und Selbstverwirklichung. Dazu zählt eine sinnstiftende Arbeit mit einem hohen Level an Eigenverantwortung. Hierarchien wirken auf Millennials abschreckend. „So wird das jetzt gemacht“-Ansagen funktionieren bei ihnen nicht: Sie möchten mitgestalten und -entscheiden.
Das Mitentscheiden ist bei der Generation Z, den Jahrgängen zwischen 1995 und 2010, weniger gefragt. Dasselbe gilt für die eigene Sinnstiftung durch Arbeit. Allerdings wird genau geschaut, wie gesellschaftlich verantwortungsbewusst sich der eigene Arbeitgeber verhält. Werte bleiben also wichtig.
Tipps für Führungskräfte
Die Generation der Babyboomer wechselt allmählich in die Rente. Also nehmen die Jahrgänge ab 1980 mit ihren Werten täglich mehr Einfluss darauf, wie und wofür in Unternehmen gearbeitet wird. Darauf müssen sich auch ältere Führungskräfte einstellen. Zwei Tipps hat Torsten Zimmer für sie parat:
1. Als Führungskraft muss ich verstehen, wie meine jüngeren Mitarbeiter*innen ticken und was ihnen wichtig ist.
2. Auch als ältere Führungskraft muss ich mich auf die Werte und das Arbeitsverständnis meiner jüngeren Mitarbeiter*innen einlassen.
Haspa-Experte Zimmer hat noch einen dritten Tipp parat, er geht allerdings eher allgemein in Richtung der Unternehmen. „Viele junge Menschen fragen heute ihre Arbeitgeber: Was tust du heute dafür, langfristig erfolgreich zu sein?“ Wer keine überzeugenden Antworten liefern kann, wird ignoriert. Auch das kann in Zeiten des Fachkräftemangels für ein Unternehmen tödlich sein.
Transformation gestalten: Was tun?
„Ich Boss, du Turnschuh“: Wer mit diesem Mindset führt, wird entweder seine Mitarbeiter*innen verlieren – oder gar das gesamte Unternehmen. Den Wandel meistern werden nur Unternehmen, die sich auf die Transformation einlassen. Mit einer Belegschaft, die neue Möglichkeiten sieht und nutzt – und mit Führungskräften, die ihren Mitarbeiter*innen die dafür notwendigen Freiräume geben. Damit kommen neue, häufig ungewohnte Aufgaben auf Führungskräfte zu:
Die digitale Transformation verändert viele Prozesse – und Arbeitsmodelle. Das Homeoffice wird nicht verschwinden. Führungskräfte sind gefordert, für einen Teamspirit zu sorgen, gerade wenn sich Teams nicht mehr zwangsläufig jeden Arbeitstag sehen.
Die Digitalisierung verändert auch etablierte Märkte, Lebenszyklen werden kürzer. Das fordert Unternehmen und ihren Führungskräfte ab, damit Schritt zu halten. Das gelingt nur, wenn Führungskräfte kollaborativer arbeiten – innerhalb und bei Bedarf sogar außerhalb des eigenen Unternehmens.
Mitarbeiter*innen erwarten von Führungskräften, grobe Leitlinien vorzugeben und ihnen anschließend Spielräume zu schaffen. Idealerweise wird die Führungskraft zum Sparringpartner, der die Mitarbeiter*innen unterstützt und weiterentwickelt.
Der Beratungskonzern PwC nennt Führungskräfte daher „Transformational Leader“. Diese gehen den Wandel mit und geben der Arbeitsleistung einen höheren Sinn. So entstehen laut PwC „aus guter Arbeit Bestleistung, aus guten Mitarbeitenden langjährige Experten und aus einer guten Firma ein begehrter Arbeitgeber“.
Zukunftsmusik? „Nein, sondern längst gelebte Praxis“, sagt Haspa-Experte Torsten Zimmer. Der Bestimmer-Boss ist ein Auslaufmodell. „Die Führungskraft als Coach auf partnerschaftlicher Ebene hat sich in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen etabliert“, sagt Zimmer. Weil diese Führungskräfte erkannt haben, was einen guten Chef ausmacht: Man muss Menschen mögen.
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